过，是世行近年来推动社会公益的一个重要成果。
在过去的一段时间里，世行在反腐败方面的成就有目共睹。
自1996年以来，世行帮助100多个国家，开始了700多项反腐败项目。在世行贷款的一半项目中，有广义的反腐败内容，其中包括加强机构建设、完善法制建设、公共职能上的变革等等。每年，世行都有将近30亿美元的贷款用于加强公共部门的建设，譬如，设立一套审计机构、培训司法官，帮助加强法庭的基础建设等，占到全部新增贷款总额的10％到15％。
同时，制裁了330多个公司和商人，其中，有20多个公司或个人被移交政府追究刑事责任。
世行的独立调查处在2001年升格为廉政调查局，目前有专业人员50多人，每年的预算开支高达1000万美元，超过所有其他多边发展银行之和，至今它先后一共调查了2500个案例。
那里的人大部分是律师和检察官出身，是一群忠诚的“反腐分子”，有一段时间，我既在主管全行的业务，同时还是这个部门的直接上司，调查局内一些人便认为，我的双重角色相当于“左手管右手”，存在“利益冲突”的嫌疑。基于这样的声音，在2002年，我主动放弃了对该局的管辖，而转由主管财务的高级副行长主管。
我认可他们的意见，在一家象世行这样的机构里开展反腐败工作，任何制度和人事上的瑕疵都是不允许的。
世行在反腐败上的积极作为，引起了多种截然不同的议论。
有人认为，世行的做法符合国际社会的潮流，作为全球最大的发展机构，理应在社会公平发展领域承担更多的责任。一些激进的人士甚至认为，世行应该尽早修改章程，不必在政治干预上有过多的顾虑。
当然，也有人对世行的某些强势行为不以为然，认为有干预内政的嫌疑，很容易成为某种国际势力的工具。
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反腐风暴：最有争议的正义行动(4)
在我看来，世行的做法总的来说是恰当的，并得到了国际舆论的某种共识。
就具体成果而言，第一，是建立了对内对外的反腐败体系和机制，第二，是根据个案的情况，采取了具体的行动。但是，反腐败是一个复杂的问题，世行毕竟只是一家，所以有如何开展国际合作的问题。第三，世行内部的争议已经不再是反腐的必要性，而是如何开展反腐工作，在这点上，仍然存在分歧，有人认为应以该惩罚为主，有人则认为应以帮助为主。在实际工作中，我认为应该双管齐下，防止片面。一方面要警惕以反腐作大旗，以为简单的惩罚就能解决问题，另一方面则要防止执法不严，反腐工作流于形式的结局。
反腐斗争，任重而道远。
【图表】
世行的反腐败体系：
行长
反腐败协调委员会
独立调查局――制裁委员会
公共部门管理局――法律部――审计部
力排众议：恢复“砖头加水泥”的生意(1)
“也许我们犯了一个错误，在基础设施与经济发展的紧密关系上认识不足，这曾是我们的一把斧头，现在是必须重新把它拾起来的时候了。”
”
世界银行的国际声誉历史上来自于它对基础建设工程，即所谓的“砖头和水泥生意”的支持和资助。
它曾经是“大坝经济”的忠诚信徒。银行的第三任行长名叫尤金·布莱克，他在十三年任期内大力投资基础设施，这位大通曼哈顿银行的前任总裁坚信，“有时，一个水库项目就足以挽救一个国家。”在整个50年代，他把超过四分之一――总额为20亿美元的世行贷款都投入到了大坝项目中，在他的积极倡导下，很多发展中国家领导人都相信，“一座大坝比几千所学校或几千台水泵更能标志一个国家已经进入了现代社会。”尤金·布莱克是真正为世行带来荣誉和前景的英雄，到他离任的时候，世行已经成为国际社会口碑最好、赢利最多、影响最大的开发机构。他的继任者在相当长的时间内，因循了“大坝规律”，到1989年，世行已经向93个国家贷款280亿美元，修建了600座大坝。
然而，从90年代开始，由于各种原因，包括债务危机、财政危机、私人部门参与、市场创新、发展范例的转变等等，世行的基础设施投资逐年减少。尤其致命的是，世行在全球各地建造的一些大坝最终被证明是一座座毫无用处的、丑陋的庞然大物，他们并没有让当地居民改善生活条件，反而砍伐了大批森林，破坏了生态环境，成为环保人士嘲笑和垢病世行的最好道具。
从银行的业务结构来说，世行似乎也找到了一个更有前途的替代产品。自从80年代的拉美危机爆发之后，世行为适应发展中国家的需要，首次引入了政策性调整贷款。这一措施迎合了很多发展中国家经济结构调整、宏观经济稳定的需要，其比例逐步增加，到90年代初，一般占到世行全年贷款总额的25％左右。这种增长趋势到1997年的亚洲金融风暴突然到达顶峰。以至于到1998年、1999年，世行贷款的60％以上用于政策贷款，传统的项目贷款减少到不足40％。
在这样的大背景下，基础设施项目好象成了一块“鸡肋”，从当时流行的发展经济学的角度，很多专家也认为，世行应该更多的专注于环境保护、教育卫生等领域，而把基础设施之类的投资空间让给日益活跃的私人部门。
这便是2002年，我坐在常务副行长办公桌之前的一个概况。当我在这个椅子上坐定之后，我却发现，情形似乎正在发生微妙的转变。
在这一年，世行从一个炙手可热的高峰一下子跌进了前所未有的低谷。
由于亚洲金融危机的缘故，世行在1998年的贷款额从上一年的191亿美元一下子猛增到286亿美元，第二年更是上涨到290亿美元，创下建行以来的最高记录，可是随着危机的消退，各国的政策性贷款需求迅速退烧，到2000年，贷款总额突然跌到153亿美元，2001年也仅仅只有173亿美元，这两个数字均低于金融风暴前的水平，为过去十年的最低谷。
在已经萎缩的贷款总额里，基础设施项目的比例竟也同比下降，在2001年的数据中，这一部分只有53亿美元，占到总额的28％，与十年前的60％相比，整整减少了一半。
如果政策性贷款在短期内无法复苏，世行未来的贷款增长空间在哪里？这是我当时必须直面的最严厉的问题。
教育卫生等项目的增多可以被寄予厚望吗？从战略和世行使命角度来说，这当然是十分重要的领域，但是，事实告诉我们这些项目的数目虽多，平均贷款量却很小、很分散。
我不得不把目光重新移回到了体量庞大的基础设施项目身上。
同时，我还从国际社会的发展趋势中，找到了理论上的依据。在2000年，联合国通过了《千年发展纲要》，其中最重要的一条，就是支持发展中国家经济发展，····这些发展目标要实现，如果没有基础设施是难以想象的。在《千年纲要》与世行的新增长点之间，我寻找到了趋势上的共同点。我知道，这对于世行来说是一条十字路口，何去何从，速做抉择。
于是，我把我的想法在第一时间向沃尔芬森做了汇报。在分析了面临的形势之后，指出世行如果要避免贷款总额持续下滑的危险状况，一定要加强对基础设施的关注。
沃尔芬森认真地听我的陈述。自从他上任以来，一直在强调对教育卫生等扶贫领域的支持，我的这一观点听上去似乎与他所倡导的有点差异。不过，他知道要扩大贷款的规模，我的看法是对的，而且与他原先的主张并没有本质性的冲突。他告诫我说，“我们必须防止只要数量不要质量的情况重新恢复。”
我向他保证，我将保持均衡――有数量没有质量的贷款，不会带来经济发展。
在取得沃尔芬森的支持后，我找来有关同事，商讨如何实施这个特别的任务。
我首先要解决的第一个大难题是，如何转变世行的观念，让所有职员理解我们要重新关注基础设施的战略意图。
2002年12月18日，我在世行的内部报刊上有目的地做了一个采访，在这篇新闻稿中我第一次公开提到了重新重视基础建设项目的重要性，当然，其切入的角度是世行如何响应联合国千年发展目标。
力排众议：恢复“砖头加水泥”的生意(2)
在回答“千年发展目标与基建项目有什么关系”时，我说：“两者有密切的关系，好象汽车与公路一样。无论从任何一个国家的成长历程来看，有干净的食用水，良好的电力供应，通畅的交通，国家才会有未来。我不知道哪个国家能够在没有这些基础设施的情况下，经济会发展起来。从这个意义上来说，要实现千年发展目标，就要重视基础设施建设的需要。因此在今后相当的时间里，基础设施应是世行支持发展中国家的重要手段之一。”
记者另外提到：“为什么基础设施贷款会下降？”
“这也是世行高层考虑的问题。我们专门研究了这个问题，原因是多方面的，一是外部环境的问题，如私人部门增加这方面投资等，但是，我们也应该承认，还有世行内部的原因，有两条很明显，一是我们在基础设施方面的综合能力有不足，如环保、安排移民就业等无法达到理想的目标；第二是世行的工作程序太繁复，很多人认为，世行搞基础设施风险太大，所以项目的考察和评估周期太长。但最基本的是，也许我们犯了一个错误，对基础设施与经济发展的紧密关系认识不足。”
“那么，我们能做些什么？”
“我们有很多可以做。高兴的是，越来越多人已经认识到基础设施与新千年发展目标的关系，进入新的世纪以来，由于东亚经济危机等方面的原因，私人资本到发展中国家投资开始变得谨慎起来。从这个意义上来说，对我们是一个机会。从现在开始，我们要向前走。首先，在制订国别贷款规划的时候，注重对基础设施投入的考虑，要让全体职员认识到这一方向的重要性；其次，增加世行内部承担基础设施的能力，为贷款国提供他们需要的专业知识和政策咨询，吸取过去的教训，避免过去的错误，保持基础设施的项目会带来经济效益，而决不能搞成形象工程；第三，要有一个健康的政策监管环境，让好的项目确实地发挥效应。更重要的是，重新增加和培养我们的专业队伍，从机构和组织上加以支持。这曾是我们的一把斧头，现在是必须重新把它拾起来的时候了。”
这个报道刊出后，在银行内引起很大的轰动。各种声音四起，“我们要走回头路了。”，“过去存在的风险和失误，我们是否已经找到了规避的办法？”“这真的是世行的出路吗？”
对此最为敏感的是其他发展机构，亚洲发展银行、拉美发展银行都注意到了，世行将重新进入基础设施领域。他们的高层把我的答记者问转给他们的研究人员，要求在最短的时间里拿出应对之策。
而对于处在争议旋涡中的我，却打定主意不争论。我还是使出老办法，不断地到各个部门去宣讲，飞到一些重要的区域与当地的世行官员探讨实施的方案。世行是一只体量庞大的“大象”，任何一项战略性的转变都不可能在一夜之间实现，我先要找到突破口，让大家看到改变的曙光。
我首先在机构设置上采取了措施。当时，在世行的组织架构中，基础设施和支持私人部门发展是放在一起的，我向行长建议把前者单独分列成副行长级的单位，以确保分工职责，我找来拥有美国和埃及双重国籍的密努瑟（minooche）负责这项工作。
多年从事基础设施项目的密努瑟当然非常的兴奋，她等这个机会已经很久了。我要求她拿出一个“行动计划”，我对她说，“重点放在行动上，不要放在计划上。不要长篇大论，写的东西不要超过10页，关键是措施。简而言之，我们需扩大世行高质量的基础设施贷款，我们要定一个目标，争取每年增加10亿美元，五年后，总规模增加到100亿美元。”
三个月后，密努瑟拿出了“行动计划”，她的方案果然只有10页纸，4页是表格，6页是文字叙述。她提供的背景数据表明，在过去这些年，不但基础设施的总额下降50％，连贷款国数目也下降